过去这些年，海尔对于中国企业的管理和创新

一直有着一份特殊的意义

面对用户需求更加个性化，海尔积极构建场景生态

支持用户体验的迭代

矢志不渝地把全球资源引入到海尔内部

孵化那些具有全球市场竞争力的品牌和CEO

！！

进入物联网时代，海尔早已不再是曾经的海尔

从制造产品的企业到孵化创客的平台

超前布局基于用户需求与体验的开放生态

实现两大引领：一是引领场景替代产品的转型

二是引领生态覆盖行业的转型

并发展成为全球领先的美好生活解决方案服务商

...

所以，今天小编就想和大家聊聊

海尔创物联网生态品牌背后有什么逻辑？！

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海尔在物联网领域干了什么

海尔2019年改名“海尔智家”，而且一改到底，坚决舍弃“家电、电器”称号，公司能为消费者提供智慧家庭解决方案。事实上，早在2018年前，海尔就向物联网领域进军，猛推衣联网、COSMOPlat工业互联网平台等。 去年，趁热打铁推出了生态场景品牌“三翼鸟”，为用户提供阳台、厨房、客厅、浴室、卧室等智慧家庭全场景解决方案。 以及猛推自建和自运营的线上众播平台—海尔智家App。

这几年，海尔一直谋求打造智能家电+物联网生态服务，推进场景品牌、生态品牌转型。尤其是智家APP的推出，完全可以看做海尔在努力探索尝试如何把制造企业平台化运营、流量化运营。 客观的说，这些变化也为海尔年报业绩增色了不少，海尔智家去年营收收入2097.26亿元，同比增长4.46%；实现净利润113.23亿元，同比下降8.20%，毕竟去年疫情严重，家电行业行情萎缩，能保值成长确属不易。

但海尔终究不是流量型企业，因为硬件方面，海尔智家有天然的硬伤，他始终缺少移动互联网下天然的智能终端入口，和苹果、小米、华为这些已经掌握硬件终端入口的企业不同，海尔的强项是大件电冰箱、洗衣机，可这玩儿意，用户使用的频次不高且不随身携带。

虽然海尔基于衣联网推出的类似洗衣机智能场景非常接地气：一碰即洗、AI洗护、墨盒洗、语音洗、智慧洗、云程序洗、图像识衣洗、洗烘联动、洗晾联动、一碰即护...解决了众多洗护痛点，但终究只是一个简单洗衣的环节，难以如手机般成为人、机、人流量信息交互的枢纽！

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生态品牌，为何是海尔

物联网表面上是万物互联，实则是万物围绕人的互通，因此，物联网的品牌必须围绕用户体验来构建。而海尔的物联网生态品牌观则是4R，所谓的4R，包含了识别用户（Recognize）、触达用户（Reach）、与用户建立持续关系（Relationship）以及实现交易回报（Return）的全链条。

第一，用户识别。万物互联让消费者数据的获取和利用变得便利，然而海量数据对于品牌而言价值有限。海尔认为对于用户有价值的数据首先必须是“流数据”，让数据围绕用户完全、最快速地流动起来；其次还需要有精准的“小数据”；最后，区块链能够解决数据的信任问题。

第二，用户触达（Reach）。物联网时代的用户触达方式变得异常丰富。作为全球排名第一的家电品牌，海尔将自己产品的定义从“电器”变成了“网器”，企业通过亿万个网器与用户实现无缝连接、实时互动。海尔在全国有三百多个专卖店，接近两万个服务网络，还有十万个服务兵、服务车，共同构建了无处不在的用户触点网络。通过这些触点，品牌就可以聚集同类社群的共同需求，实现个性化定制服务，还可以通过挖掘用户衍生的多样化需求，提供更多的生态价值。

第三，用户关系（Relationship）。如果说前两个R解决了用户的定义和触达，那么第三个R要与用户建立持续关系，海尔的秘诀在于“交互”二字。海尔眼中的用户，前面必须加一个定语，叫做“交互用户”，意思是用户要参与企业的全流程。

第四，交易回报（Return）。品牌价值的试金石，当然在于能够获得递增的回报收益。海尔以用户乘数为基础，独创了一张“共赢增值表”。用户乘数的基石是比率乘数和价值乘数，比率乘数衡量的是从顾客变终身用户的程度，价值乘数衡量的是从产品价值变生态价值的程度。这两个乘数在共赢增值表上的体现，就是产品收入变生态收入的程度。以生态收入衡量品牌的交易回报，是海尔物联网生态品牌的独创。

总而言之，海尔在物联网生态品牌上先声夺人，首先是抓住了物联网时代最重要的轴心：用户。通过用户识别、触达和交互而打造终身用户价值，“用户付薪”成为品牌恒久持续的驱动力！

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用“人单合一”颠覆经典管理模式

海尔在“人单合一”管理模式下，颠覆了传统管理模式，并且找到可以支撑物联网技术应用和商业范式的路径，那就是“三生”体系。而“人单合一”模式实现了对观念、模式和线性管理三方面的颠覆。

首先，观念的颠覆。“人单合一”就是先让人有自主权，员工创造的价值与用户的体验增值价值合一。这样就需要企业做到三件事，第一个三权让渡。领导把他手里的三个权——决策权、用人权、薪酬权都放下去。这样会带来一个自创业、自组织、自驱动的三自组织。员工看到市场有机会，就可以创业，创业的时候自己组团队。

其次，模式的颠覆。遵循2014年诺贝尔奖获得者法国人让·梯若尔提出地“多边市场”理论，海尔做了三个层面的颠覆。分别是对科层制的颠覆、对营销的颠覆，以及对收益的颠覆。

最后，线性管理的颠覆。所有的传统管理都是线性管理，海尔变成非线性管理，体现到自驱动的非线性网络，海尔叫“三个零” 。第一个是用户零距离，第二个是流程零签字，第三个零，体验零延误。

总结：

很多大组织、大机构在对组织架构进行创新时会碰到很多问题。但是海尔对自己的业务和管理模式都成功地进行了转化，并且获得了巨大的成功，且持续进行创新。海尔正在以世界最深刻的方式对大组织进行创新思考。

不可否认的是，海尔集团的物联网生态品牌具有自身的引力场，得以吸引越来越多的资源加入，同围绕用户的体验迭代改变着行业的发展轨迹和速度。而海尔集团的“人单合一”模式以及物联网生态战略，正在代表着中国管理模式走向世界，引领世界潮流！